“我以前卖电视机，如果一年做5000万业绩，就需要开发客户来购买5000万的货物；第二年如果还要做5000万业绩，就意味着我需要再找那么多客户。在这种模式下，我每卖掉一个产品就减少一个客户，而为了完成每年的KPI我需要不断的去开发新客户，去寻找市场增量，随着销量的增加我的压力也越来越大。”

苏川在接受记者采访的时候如此表示，作为传统的家电经销商，他曾深受这种“买断型销售模式”的困扰。

这种烦恼最终在2016年得到解决，那一年他发现了一种“共享式”的销售模式，而这种模式彻底打消了他“卖一个产品少一个客户”的忧虑。

实际上，苏川在当年了解了一个名叫“浩泽”的净水器，并被其独特的销售方法所吸引——该公司并没有采用传统家电行业“买断”的模式来销售产品，而是采用“共享”租赁模式向用户提供服务。

即该净水器的所有权属于浩泽公司，但使用权属于用户，用户只需每年支付一定的服务费即可享受到安全直饮水。对于运营商而言，买断和共享这两种模式最大的差异在于——前者的主要受益来自于新客户，收取一次性费用后无法继续提供服务，而后者的收益主要来自于老客户，在后续的服务中可以持续的获取受益。

“因为卖一个客户少一个客户，所以传统家电行业是在做减法，而浩泽不一样，坚持几年下来，客户不断增加，我的收入也在增加，这是在做加法”。苏川这样对记者表示。

这种“授人以鱼不如授人以渔”的销售方法为这家饮水器公司开辟了巨大的市场。无论是用户还是运营商都从浩泽这个模式中获得了更多实惠——对于用户来说，购买饮水器是一笔不小的费用，如果将这笔钱用来租赁产品，则可以享受到更长时间的服务；而对运营商而言，他们每年开发的客户都可以在后续的经营中带来收益，而随着客户的增加他们的客户和收益都是累积提升。

苏川只是浩泽庞大运营商体系中的一员，作为上市公司，浩泽的年报显示，截止2017年12月31日，他们在国内拥有超过6400个运营商，售后服务覆盖全国2000余个市县镇，专业工程师1000余名，是国内率先建立24×365全天全年服务的净水品牌。在“共享”模式的推助下，这个总部位于上海浦东的净水集团已经成为中国商用净水器领域的霸主。

蓝海市场和竞争壁垒

7月21日，浩泽集团在浙江嘉兴召开了主题为“聚势同行，共营净界”的千商峰会，在此次峰会上，浩泽透露他们早已成为商用净水器领域的第一名。

全球最大的企业咨询公司Frost & Sullivan弗若斯特沙利文咨询公司发布的中国净水市场第三方调研报告（以下简称报告）显示，2017年商用净水器领域前十名厂家的市场占有率约为26.9%，销售总额为35.3亿元人民币，其中浩泽集团一骑绝尘，其一家的销售额为14.9亿元，占据了上述总额的40%。

并且在整体饮用水领域，整个市场还处于“蓝海”阶段，《报告》显示，中国饮用水的消费总量从2013年的10032亿升上升到2017年的10660亿升，复合年增长率为1.5%。预计保持稳定增长率在1.6%左右，2022年达到11550亿升。而在稳定增长的同时，饮用水的市场结构也发生着变化，最明显的是“煮沸自来水”量正在降低，《报告》中显示煮沸自来水的用量从2013年的4649亿升降低到2017年的3468亿升，也就是说4年之内降低了25%；与此对应的是净水处理的用水量从2013年的1130亿升增长为2017的3091亿升，年复合增长率为28.6%。

在这样一个蓝海市场中，浩泽所在的直饮水市场是最具有潜力的领域，《报告》称直饮水的用量迅速增加，特别是在商业场所，直饮水的消费量从2017的23.6%预计增加到2022的40.8%。

值得一提是由于较早采用共享租赁模式——在2017年年初，浩泽发布的“2017至2019年的三年战略方案”中就明确了“以用户为中心，获取持续性服务收入的平台化发展方向”的目标，这种“先发优势”为浩泽保留了大量终端用户。据2017年财报的数据，浩泽用户二次续约率始终保持在95%以上。这种续约以年度服务费的形式产生经常性的现金流，并为包括现有参与者在内的其他新进入者设置高进入门槛。

但“先发优势“并不是浩泽唯一的护城河，在此之外，物联网技术是他们在“共享经济”行业领先的另一个关键因素。

对于共享经济而言，资产管理十分重要，否则会出现运营效率低、设备毁损率高、用户产品体验下降等诸多问题。因此浩泽在物联网技术方面投入了巨大的精力，实现远程“看见”甚至是“了解”所有已租赁设备的状况，也实现了从设备生产端到用户端无线远程管理。

如浩泽可以远程监测用户端的滤芯寿命，在滤芯达到使用寿命前，主动联系用户换芯；或者通过远程监测，发现设备运行异常状态，获得故障代码联系用户进行维修维护。

此外，大数据技术也在浩泽的商业模型中得到充分应用，他们会对用户画像、用户饮水习惯、区域水质等进行数据分析，并以此做出各种调整，如在对机场饮水设备数据进行分析后发现热水使用量偏多。随后浩泽进行了产品升级迭代，推出的黑金刚系列，具有大通量、95度热水等功能。

共享模式的“轻和重”

这些商业模式和技术的变革最终都转化成浩泽的竞争优势。

《报告》显示，净水器租赁模式的市场规模从2013年的40亿元增加到2017年的77亿元，实现了17.8%的复合年增长率。展望未来，净水器租赁市场将更加集中。租赁模式的销售额将达到226亿元人民币，从2017年到2022年的年复合增长率为24%。

凭借租赁模式带来的售后市场中，浩泽是最大的赢家，在2017年，他们在租赁市场中收取了5亿540万元收入，售后服务收入占净水总销售收入的比例接近47%。这种成功不但让浩泽成为“共享商业模式”下的巨头，同时也为他们的运营商带来了巨大的机遇。

最大的不同是运营商的压力“轻”了许多，像苏川所描述的那样，传统家电行业代理需要一笔不菲的启动资金和持续投入。而且即便经营已经步入正轨，运营商还会面临品牌方的压货压力。

而浩泽在在营销渠道建设上提倡轻资产运营——运营商们不需要投入大量的启动资金，也无需压货，他们只需开拓市场，寻找到潜在客户，其他如货源、仓储、物流、安装、售后等所有环节，都由浩泽来完成。

2017年，浩泽在运营商大会上做了这样一个简单的数学题。假设一个“买断模式”品牌运营商装机200台的收入是20万，其开销为仓库2.4万、门店4.8万、物流2.4万、2个人员工资9.6万、其他开支6万，合计25.2万元，那么这位运营商的年终收益为负的5.2万。假如浩泽共享商业模式的一个运营商装机200台的收入同样为20万，收益即为20万。

这种模式为运营商们充分“减负”，让这些合作者可以专心的去“开拓、运营”而不再有后顾之忧。具体来说，共享模式下的浩泽运营商可以实现“零库存、零风险”的运营模式，同时降低了资金门槛——最低数万元即可加盟成为浩泽运营商。也降低了时间成本，无需投入太多时间，甚至以兼职的方式就可以完成工作。

更值得一提的是，运营商不用囤积货物，他们只需要将对应产品的提货卡给到客户，浩泽后方的物流和仓储团队就会上门为用户安装调配，这让运营商们省去了仓储、物流、办公场地以及人员配备，真正做到了“轻装上阵”。

公允的看，运营商们的“轻”是建立在浩泽“重”的基础上——他们将运营商节省下的工作，全部放到自己手中完成。他们需要投入成本建立自营的售后服务团队，使运营商无需在售后方面投入人员和经济成本，用户也可以获得标准化的优质售后服务体验。

同时浩泽也在全国设立了七大产业基地，包括陕西浩泽环保科技产业园、广东佛山（顺德）生产基地等，覆盖家用净水器、大型净水器、空气净化器、智能产品等浩泽全线产品和核心耗材零部件，为运营商提供丰富的产品线，坚持所有生产环节自行完成，全程把控产品质量。

在此之外，为了保障售后和服务，他们还对仓储、物流进行管理，并自建400客服团队和工程师团队，提供安装维修服务。

在浩泽看来，这些模式还只是他们的基础，面对巨大的用水市场，浩泽也有着不小的野心。

“在2017年香港的发布会上，我们向所有的投资者宣布我们的战略，早上7点我们希望客户早餐用的是我们的水。孩子到学校上学，学校用的是我们的水，中午客户在办公室办公喝的是我们的水，甚至是医院、商场、机场、酒店等等地方用都是我们浩泽净化过的水……”浩泽集团创始人、董事长、总裁肖述在大会上说，“浩泽的定位是全天候安全饮用水解决方案提供商。”